房地产绩效与薪酬体系设计与落地技巧(课程讲义)

Company LOGO 房地产绩效与薪酬体系设计与落地技巧 （2014版） 王老师独立版权精品课程 2 房地产 员工动 能 房地产经理人职业发展与动能 房地产人力资源管理者的职业发展 打造房地产高执行力团队 房地产绩效与薪酬管理设计与落地技巧 房地产招聘与培训体系设计与落地技巧 培训突围系列-零成本体验式培训设计与实施 房地产经理人管理技能提升课程 房地产非人力资源管理者的人力资源管理 房地产跨部门沟通 思考 为什么学本课 写在课前 四、推动达成 企业发展战略 使 命 目 标 策 略 战略性人力资源管理体系 二、人力资源规划 选拔 招聘 培训 发展 绩效 管理 薪酬 激励 人力资源管理的信息系统 一、企业组织管控体系 引导、塑造员工的行为，增强员工的使命感和组织的凝聚力，培育并发展组织的核心能力，保证组织目标的实现 三、选、育、用、留 写在课前 养成从点到面系统思考问题的好习惯 导 读 三大知名企业特点与体系剖析 房地产的绩效与薪酬体系 我们的地产行业 人力资源部门的角色定位 四大经典绩效工具应用与演练 房地产典型绩效体系设计 经典薪酬工具应用与演练 房地产典型薪酬体系设计 5 导 读 三大知名企业特点与体系剖析 房地产的绩效与薪酬体系 我们的地产行业 人力资源部门的角色定位 四大经典绩效工具应用与演练 房地产典型绩效体系设计 经典薪酬工具应用与演练 房地产典型薪酬体系设计 6 30年发生了什么 2013年房地产TOP20销售见右图 7 2013年房地产全国销售突破8万亿 万科企业 1776亿 上海绿地 1625亿 保利地产 1251亿 中海地产 1103亿 恒大地产 1073亿 碧桂园 1068亿 万达地产 844亿 华润置地 688亿 世茂地产 683亿 绿城集团 660亿 融创中国 508亿 龙湖地产 490亿 金地集团 446亿 招商地产 419亿 雅居乐 414亿 富力地产 411亿 华夏幸福 375亿 远洋地产 362亿 世纪金源 320亿 中铁股份 282亿 30年发生了什么 房地产行业脸谱 群雄逐鹿豪情与盲目躁狂 造富、造英雄、造奇迹 紧张、刺激、辛苦 跳槽、涨薪、晋升 8 地产传奇与HR的关系 什么原因成就了房地产什么原因成就了房地产 单击添加单击添加 单击添加单击添加 单击添加单击添加 单击添加单击添加 单击添加单击添加 社会社会 资源资源 行业行业 机遇机遇 企业家企业家 素质素质 单击添加单击添加 商业商业 模式模式 9 发展期地产企业的发展趋势 过去 荒唐的年代（王石） 激情燃烧的岁月 向胆识要价值 现在 竞争的年代 资源制胜的岁月 向模式要价值 将来 理性市场年代（土地、 资源、产品、利润空间） 价值制胜的岁月（冯仑） 向管理要价值人 10 发展期地产公司的必然选择 解决未来房地产企业的瓶颈 加强管理-类制造业的精细化 加强人力资管理 加强人力资源核心模块管理 加强绩效激励与薪酬管理 11 企业HR生存之“道” 换位思考 站在公司角度思考 站在“老板”角度思 考 站在“外人”角度思 考 超然站位 “老板”思维 咨询思维 理性预期 行业理性预期 公司理性预期 工作理性预期 步步为营 工作步步为营 人际关系步步为营 个人影响步步为营 设置目标 战略目标 工作目标 融入目标 12 导 读 三大知名企业特点与体系剖析 房地产的绩效与薪酬体系 我们的地产行业 人力资源部门的角色定位 四大经典绩效工具应用与演练 房地产典型绩效体系设计 经典薪酬工具应用与演练 房地产典型薪酬体系设计 13 绩效管理的真正价值 14 绩效管理与绩效考核 绩效管理的真正价值 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 通过强化、分解战略， 明确个人使命 通过个人职业生涯规划 指导帮助个人进步 王老师-”绩效管理是部喜剧是做好绩效管理的根本” “人”的激励 与薪酬等人力资源 相连，塑造积极向 上的公司文化和端 正的价值观 “方向”的引导 赋予员工明确的方向 感和与战略使命相连 接的责任 “事”的改善 推动个人在组织 中的成长及其价 值的实现 15 16 完整的绩效考核过程 组织建设、目标分解、职责分工 活动：与员工一起确定绩效目标、发 展目标和行动计划 “公司都做了，但做了一半” 活动：客观公正地评价员工绩效表现 时间：绩效区间结束 “公司都做了，但是很头疼” 活动：主管人员就评估的结果 与员工讨论（绩效面谈） “几乎都没有做，但是最重要” 活动：观察、记录和总结绩效， 提供反馈，就问题与员工探讨， 提供指导和建议 时间：整个绩效区间 “很多公司没有做因为忽 略了” 绩效管理循环PDCA 员工发展计划 人事决策 培训 组织问题解决 前期 中期 后期 17 房地产企业绩效考核指标分解 分解层面 关键成功因素 资源和能力（指标） 财务层面 提高销售收入 降低成本 提高销售面积 提高价格 降低直接成本 降低管理费用 降低销售费用 降低财务费用 增加利润 提高业务细分市场份额 提高区域市场份额 降低客户投述 及时反馈客户需求和意见 提高产品品质 提高内部运营效率 提高职能服务水平 减少非增值环节 加强信息化建设 提高风险控制能力 提高组织适应性 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高品牌形象 提高客户满意度 提高员工的技能水平 积极创建企业文化 提高员工满意度 开工面积 资金实力 项目决策能力 项目策划能力 施工管理能力 销售工作管理能力 售后服务能力 品牌管理能力 融资能力 区域市场开拓能力 内部客户服务能力 人力资源服务水平 财务管理水平 流程的优化能力 流程的执行力 风险控制能力 组织适应能力 员工自我提升能力 企业文化创建能力 内部沟通能力 土地储备 营销策划能力 顾客层面 内部营运 层面 学习与成长 层面 指标体系-定量和定性相结合 定量 GS KPI 时间节点 关注结果 财务指标 关注结果 定性 企业战略 目标分解 组织职责 岗位职责 企业价值观 关键步骤 能力素质 关注过程 共同来源于 18 绩效考核结果应用 业绩 低 低 中 高 中 高 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 表现尚可 25-40% 表现尚可 25-40% 中坚力量 25-30% 中坚力量 25-30% 最佳者 10-15% 能 力 和 潜 力淘汰、降 职降级 关注，培 训 19 升职，提 薪 重视，培 养 激励，培 训 激励，挖 潜 稳定，培 训 20 薪酬激励 给员工以更高的成就感和责任感，满 足自我发展的需要 令员工随时感到受关注和尊重 参与管理 决策权 承担更大责任 升迁机会 内在 激励 肯定工作业绩和工作能力 给员工以稳定感和归属感 培养员工忠诚度 基本工资 奖金 津贴 福利 保险 外在 激励 员工行为、结果 薪 酬 激励 约束 战略目标 对与战略目标保持一致的行为和结果给予奖励，并增强和引导 这些行为和结果 对与战略目标相违背的行为和结果给予处罚，并削弱和消除 这些行为和结果 薪酬 薪酬激励职级与职等 职级：职级是对不同类别职务进行平衡比较的统一标尺。以职务层次为横轴，以级 别为纵轴构成的“坐标系”，可以衡量、标识担任不同类别职务的员工在组织中所处 的位置。将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为现一职级， 实行同样的管理与报酬，是分类结构中最重要的概念。 职等：职等是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似 的所有职位集合。工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责任大小、所需资 格等条件都相同的职级，归纳为职等。 以大学教师为例：助教对应的职级为助级；对应的职等为IV；讲师对应的职级为中级， 对应的职等为III；副教授对应的职级为副高职，对应的职等为II；教授对应的职级为 正高职，对应的职等为I。 同一职等，薪点形同，但不是薪金报酬相同，薪金报酬包括很多，最基本的就有：薪点、 岗位工资、学历工资、绩效工资、技能工资等。 22 薪酬体系设计 第一步 进行岗位评价 第二步 确定薪酬水平 第三步 设计薪酬结构 固定薪酬范围 浮动薪酬范围 绩效工资确定 原则 所需 信息 成果 根据岗位职责、 任职资格和工作 特征等要素评定 级别 岗位描述 评价因素表 建立职等系统 确定各职等岗位 系数 根据员工薪酬 现状和外部薪 酬调查，确定 各职等和薪档 的标准薪酬总 额 薪酬现状 外部薪酬调查 职等与薪档 确定各职等和 薪档的薪酬水 平 各职等起薪不一 职等内部各薪档跨 度不一，档次走高， 跨度越大，逐步拉 开各职等、各薪档 之间的差距 各职等和薪档的岗 位系数 各职等的岗薪基数 确定各职等和薪档 的岗薪基数 确定各职等的固定 薪酬变动范围 不同职等固定 和变动薪酬的 比例不同 不同职等间有 差别 各职等薪酬总 额和固定薪酬 总额 确定职等和薪 档的变动薪酬 基数 确定各职等和 薪档的标准绩 效工资 绩效工资与考核 挂钩 强调公司、团队 和个人业绩 标准绩效工资 考核结果 确定个人的绩效 工资 得到 总薪酬 固定薪酬 加浮动薪 酬 固定薪酬 范围 浮动薪酬 范围 总薪酬 23 岗位评价为基础的宽带薪酬体系 0 0100100200200300300400400500500600600700700800800900900100010001515141413131212111110109 98 87 76 65 54 43 32 21 164201-250职等职等12111098501-550451-500601-650551-600301-350251-300类别类别分值区间分值区间401-450351-400701-800651-700801-900901-1000高层中层基层131514375岗位评价能够从技术上有效保证薪酬的内部公平； 完善的绩效考核体系能够有效保证薪酬的自我公平； 充分参考外部同行业、同地区薪酬水平能够有效保证薪酬的外部公平； 建立宽带薪酬体系，确保所有岗位都能够有畅通的晋升通路，确保了员工的长期激励，为 员工职业生涯设计奠定了基础。 岗位评价示意图 宽带薪酬示意图 房地产的绩效管理特点 房地产 绩效管理 会议 管理 预算 管理 组织 管控 计划 管理 24 房地产的绩效管理特点 25 目标体系 计划预算 执行线 绩效评估 监控线 生产系统 经营系统 管理系统 流程制度 职责权限 信息化平台 人力资源 组 织 运 营 管控 模 式是根基 房地产绩效管理特点 26 房地产绩效管理特点 27 总经理 财务副总 工程副总 行政副总 财 务 部 开 发 部 合 约 预 算 部 招 标 采 购 部 行 政 部 营 销 部 工 程 部 人 力 资 源 部 营销副总 客 服 部 项目工程部 设 计 部 设计副总 单项目、同城3个以下项目 组织管控要点：部门数量易少不宜多、管理层级以少不宜多，在合适的管理部门内 设立计划运营岗及职能。 房地产绩效管理特点 28 同城3个以上项目 总经