运营管理课程设计

凯尔家电公司运营管理课程设计学院：信息工程学院专业：工商管理 企业总体概况1.公司简介：海尔创立于 1984 年，经过 28 年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。2012 年，海尔全球营业额 1631 亿元，利润 90 亿元，利润增幅是收入增幅的 2.5 倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续 四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的 2012 年度 “全球最具创新力企业 50 强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居 消费及零售类企业榜首。2.公司发展观念：1、 “人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。2、授权与监督相结合、授权与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。3.人材、人才、人财人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：· 人材-这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。· 人才-这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。· 人财-这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才” 。“人才”的雏形，应该是“人材” 。这是“人才”的毛坯，是“原材料” ，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财” 。 “人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质， “人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财” 。无论是经过雕琢、可用的“人材” ，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财” 。4.今天是人才，明天未必还是人才今天是人才，明天未必还是人才人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。公司发展战略：名牌战略发展阶段（名牌战略发展阶段（19841991）：要么不干，要干就干第一）：要么不干，要干就干第一时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一” 。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。这把大锤已被国家博物馆收藏。多元化战略发展阶段（多元化战略发展阶段（19911998）：海尔文化激活）：海尔文化激活“休克鱼休克鱼”时代机遇：国家鼓励兼并重组一般企业做法：兼并后发展不下去；反对多元化发展海尔创新做法：兼并国内多家家电企业海尔管理创新：实施 OEC 管理模式,海尔文化激活“休克鱼”上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行 OEC（Overall EveryControl and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高” 。这一管理法也成为海尔创新的基石。1998年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，邀请张瑞敏参加案例的研讨。张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。国际化战略发展阶段（国际化战略发展阶段（19982005）：走出国门，出口创牌）：走出国门，出口创牌时代机遇：中国加入 WTO一般企业做法：出口创汇，走出去又退回来做订牌海尔创新做法：出口创牌，海外建立“三位一体”本土化模式海尔管理创新：实施“市场链”流程再造,走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入 WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。美国海尔大厦位于美国纽约曼哈顿百老汇大街，这幢建筑是纽约的标志性建筑，成为了海尔在美国的总部。全球化全球化品牌战略发展阶段（品牌战略发展阶段（2005年年2012年）：创造互联网时代的全球化品牌年）：创造互联网时代的全球化品牌时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以企业为中心卖产品海尔创新做法：以用户为中心卖服务海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产库存销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务” ，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。 “国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。网络化战略阶段（网络化战略阶段（2012年年）时代机遇：互联网的发展一般企业做法：以自身为中心的传统型企业海尔创新做法：互联网时代的平台型企业海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2012年12月，瑞士洛桑 IMD 商学院院长多米尼克·特平将“IMD 管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。公司组织结构MPS（1）MPS 概念原理等1.MPS（Master Production Schedule,简称 MPS）概念：概念：ERP 管理的第一阶段。主生产计划是确定每一型号最终产品在每一时间段内的生产计划。这里的最终产品是指 对于企业来说最终完成要出厂的成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的时间段，通 常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、 什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计 划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综 合计划向具体计划过渡的承上启下作用。2.为什么要制定主生产计划为什么要制定主生产计划1)通过“人工干预、均衡安排” ，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总 量上相匹配（不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配） ，从而得到一份相对稳定和均 衡的生产计划； 2)由稳定和均衡的主生产计划所得到的物料需求计划也将是稳定的和均衡的； 3)使用统一的格式集中呈现生产、库存、销售所需所有数据，为各个部门提供所需的信 息，避免了信息的不一致； 4)以周或天作为计划时区，可以及时的对多变的市场和不准确的预测做出反应； 5)使用关键的时界（计划时界和需求时界） ，既便于计划的维护，又可避免被不可能满足 的客户需求所驱赶； 6)极大地提高物料管理人员的工作效率。3.MPS 编制原则编制原则 主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标， 使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划 的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生 产计划时，应遵循这样一些基本原则。 1 最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果 MPS 中的项目数过 多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的 级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部 件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 2 独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单 项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS 应该列出实际的要采购或制造的项目， 而不是计划清单项目。 3 关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产 能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的 是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费 用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来