薪酬体系设计的基本步骤与内容

第 1 页 共 7 页 薪酬体系 是指 薪酬 的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的 薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分 。1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表 现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水 平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹 性。2、 奖金 。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益 部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。3、 津贴 。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去 了其灵活性。4、 福利 。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其 长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没 有效果。5、 保险 。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事 件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使 员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工 最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响 。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。整体薪酬回报包含五个要素：Compensation 薪酬Benefits 福利Work-Life 工作与生活平衡Performance and Recognition 绩效与认可Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以 吸引、激励和保留员工。并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员 工创造价值的 “工具箱”。有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业 精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。 1影响薪酬体系的因素1 内部因素的影响 (1)企业负担能力 :员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如 果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定 ;如果薪酬负担超过了企业的承担 能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。 (2)企业经营状况 :企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业 ，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。 第 2 页 共 7 页 (3)企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景 是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。 (4)薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和 薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的 。 (5)企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的 土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型 、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。 (6)人才价值观 :人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题 “是 否只有高薪才能吸引最优秀的人才 ?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。 2 个人因素的影响 (1)工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪 也来自于个人工作的高绩效。 (2)工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争 的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。 (3)岗位及职务 :岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相 对较重，因此其薪酬水平也就要高。 (4)资历与工龄 :通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。 3 外部因素的影响 (1)地区与行业的差异 :一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于 成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。 (2)地区生活指数 :企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生 活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。 (3)劳动力市场的供求关系 :劳动力价格 (工资)受供求关系影响，劳动力的供求关 系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值 :一般供大于求时，劳动力价格会下降， 反之亦然。 (4)社会经济环境 :社会经济环境直接影响着薪酬水平，在社会经济较好时，通常 员工的薪酬水平相对也较高。 (5)现行工资率 :国家对部分企业，尤其是一些国有企业，规定了相应的工资率， 这些工资率是决定员工薪酬水平的关键因素。 (6)相关的法律法规 :与薪酬相关的法律法规包括有最低工资制度、个人所得税征 收制度以及强制性劳动保险种类及交缴费用的水平，通常这些制度及因素都直接影响着 员工的薪酬水平。 (7)劳动力价格水平 :通常劳动力价格水平越高的地区，薪酬水平也越高，劳动力 价格水平低的地区，薪酬水平也较低。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则第 3 页 共 7 页薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可 持续发展的原则。1、内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资 上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。2、外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。3、与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当 在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。4、激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激 发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋 级机会。5、可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承 受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产 率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的 利益，实现可持续发展。6、合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。7、可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而 按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作 性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。8、灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系 进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵 活性。9、适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业 的特点，并能够满足这些因素的要求。为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列 工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 薪酬体系设计的基本步骤与内容1、薪酬调查第 4 页 共 7 页薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公 平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的 放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。知名猎头 公司烽火猎聘建议通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正 (内部公平 、外部公平、自我公平 )的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原 因。2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、 不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走 势分析等信息。3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀 、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力 、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。2、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理 的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与 策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。3、 职位分析职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分 析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后 由岗位员工、员工上级和 人力资源管理 部门共同完成职位说明书的编写。4、岗位评价岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相 对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可 以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。5、薪酬类别的确定根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪 酬类别，例如：企业高层 管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人 员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业 急需的人员可以采用特聘工资制等等。6、薪酬结构设计薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会 形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素： 一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四 是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。 总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系 统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬 的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 第 5 页 共 7 页 基于宽带的薪酬体系设计流程所谓“宽带薪酬设计 ”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较 多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别 ，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所 对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。1、根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系 的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业 的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化 为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企 业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅 仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化 为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。2、根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点 制定切合于企业需要的薪酬战略如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同 的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略 设计的薪酬战略及制度。在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、 薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是 对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战 略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化 员工的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的 要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。首先，企业所在行业