组织再造发挥效益

管理营销资源中心 http:/www.mmrc.net/ 组织再造发挥效益 作者：Jonathan Day, Keith Leslie, Emily Lawson 来源：麦肯锡高层管理论丛 2003.2企业组织改造若不是以强有力、顺应时代与社会现实的企业理念为基础，那么再怎么慎思熟 虑的规划也不会成功 对企业主而言，推动改变最有力的工具之一就是组织再造。在最理想的情况下，组织再造可 以扫除公司内部的怠惰与不满，赋予员工共同的目标，激励他们的士气；如此一来新策略的 执行、合并业务的消化或是生产力的提升都能更顺利。但是组织再造不乏失败的例子，就算 是有丰富的实务经验以及多年学术研究做后盾的改造计划也不例外，而这些研究所归纳出的 组织设计原则甚至已经证明相当有用。可惜的是，组织再造的失败，不光让公司退回原点， 它还可能引发员工间更严重的怠惰与不满。 员工的反对是造成许多组织再造计划无疾而终的主要原因。 每当企业主宣布组织再造的计划， 多数员工的第一个反应就是抗拒。毕竟，改变通常会引起焦虑与冲突，而员工往往认为这是 不必要出现的乱象。的确，一般人都认为执行长会想进行组织再造，多半是因为他们不知道 如何处理眼前的难题。 因此，尽管完善的规划是组织再造的成功要素，但是单靠完善的规划还是不够。根据我们的 经验，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三个条件。首先，作为组织再造根据的 企业理念必须简单易懂又能激发人心，如此，心存疑虑的员工与客户才能理解改组的原因与 其背后的意涵。第二，推动的时机要谨慎考虑：什么时候推动组织再造最能获得员工的支持、 进而帮助公司达到策略性目标？第三，执行长与组织再造规划团队必须务实，在规划过程中 考虑到法律规定与经理人不愿意下放责任的传统心态。唯有这三个条件都具备时，公司才能 开始拟定组织再造的技术性细节，最后再测试其成功的机会。 企业理念的重要性 在考虑进行组织再造时，执行长首先应思考两个问题：为什么要组织再造？组织再造所要达 到的目标为何？如果根据这两个问题的答案，可以形成一个强有力的企业理念，则组织再造 可以继续进行；反之，这个再造计划很可能破绽百出。强有力的企业理念不同于策略策 略是达成特定目标的详细行动方针，而企业理念则是一种可以激励人心、统一士气的主张， 经过完善的沟通，它可以驱策组织再造往前推进。少了这样的企业理念，公司对媒体宣布的 计划会模糊的令人反感，员工将无所适从，客户也会觉得跟生面孔打交道毫无意义，组织再管理营销资源中心 http:/www.mmrc.net/ 造的计划更无法克服沛然莫之能御的反对声浪。 举例来说， 某执行长因为某些原因无法直接处理公司的绩效问题，因此他决定进行组织再造， 希望能打发绩效较差或是轮调安于现状的经理人以提振士气。改造的立意甚佳，但却缺乏能 够说服人心、激励士气的企业理念，让人不禁怀疑官方说法是否只是掩饰其它意图的烟雾弹， 反倒为有心暗中操控体制的人大开方便之门。结果，经理人与其它员工非但不愿意承担组织 改造的重责大任，甚至误解了组织改造的用意，因此防御心变得很强。他们对新的指令视而 不见，找借口不采取行动，或者试图将责任转嫁给旁人；推托之词包括公司执行改造的方法 不切实际，或者他们这么做是为了保护自己的未来。在这种情况下，组织改造很可能弊多于 利。 一家矿业公司在宣布组织再造时，也遇到同样的问题。当时公司表示组织再造的目的是为了 帮助公司从全国性企业转型为全球性企业。 执行长宣称公司原本保守的管理方式有必要翻新， 才能更有效地成为全球业者企业理念看似冠冕堂皇，事实上，执行长真正的目的是减少 企业总部的员工数。结果，组织再造宣告失败，员工士气涣散，对于未来任何改变管理流程 的必要举动可能都会心生排斥。 若企业的真正目的是限制员工编制，就应明白宣布，而不应以组织再造的名义作为粉饰。这 并不是说一个好的企业理念不能以缩小员工编制为要素或重要条件。有时，企业唯有经 由裁员删减成本，同时将资源转向行销或产品开发等项目才能救亡图存，而救亡图存可以是 一个非常有力的企业理念。 然而，这样的理念若无法有效地传达给员工，还是难逃失败的命运。假设一家传统产业公司 必须改革其企业总部，以反映其成长动力已从并购（总公司须具备优异的购并与法务技能） 转向所需专业能力完全不同的营运本身。部分主管将因此被裁员，但是公司的执行长却未明 确说明组织改造的目标及其对员工的影响。结果，其实可因组织改造而受益的业务单位与生 产线经理人，对组织改造多半兴致缺缺，而总公司一些职能部门主管觉得地位深受威胁，因 此大力反抗，坚称某某职能是公司未来所不可或缺的。因此，尽管该组织再造计划有稳固的 企业理念、推动的时机成熟、新管理架构的设计也很完善，最后仍然不了了之。 相反的，新成立的英国伦敦运输单位（Transport for London，以下简称 TfL） ，其组织规划 就是以强有力且经过充分沟通的企业理念为基础。TfL 成立的宗旨是管理伦敦的地铁与轻轨 列车系统，同时还负责管理公车、出租车与街道（例如道路交通管制与主要公路的维修） 这些原本是由不同的单位所负责。英国政府成立TfL的用意之一，就是让不受政府机构政 策制定与人员进用相关法令规范的机关有足够的权力。其企业理念就是协调原本不重视使用 者权利与整体效益、又各自为政的各级运输系统，为伦敦市提供一个整合的运输平台。TfL 以此企业理念为基础，设计出高度整合的组织架构，一方面可协调各所属单位的营运策略， 一方面又能维持作业的扁平化。 要将该企业理念转化成种种策略行动（例如增添新的铁路与公路设施） ，并且为长久以来饱受 交通之苦的伦敦市民与观光客协调地铁、轻轨列车与公车的路径和时刻表，预计需要好几年 的时间。这是个艰巨的任务，也没有人保证TfL一定可以成功。然而，尽管在推动的过程中 难免面临各单位的山头主义，但是交通运输系统的整合首重合作而非竞争，这样的理念很明管理营销资源中心 http:/www.mmrc.net/ 显的已经提振了相关单位员工的士气，继而乐意共同朝明确的目标努力，而这个目标对他们 自己与顾客而言都意义非凡。强有力的企业理念开启了新组织解决方案的大门，吸引管理精 英新血，统一了众多的外部利害关系人（例如伦敦市政府与国家机构） ，更使锐意革新的策略 得以顺利引进。 适当时机 强有力的企业理念必须在成熟的时机推出：公司的执行长、其它高阶主管与负责的项目团队 必须要挑出最佳的时机，以便同时改善员工的怠惰并达成组织再造的策略性目标。策略性目 标能否达成，端视若干不同因素而定，包括利害关系人的心态例如股东或者市政府提供 资金的意愿以及市场情况。 要找出适当的时机，无法套用简单的架构或常规，这是企业主面临的最大难题之一，而且不 可避免地会有利弊得失。执行长可以先厘清公司对于组织再造计划的接受度有多高，以及实 际执行的能力。同时，他也要考虑执行计划的利益是否能弥补其所造成的业务中断与不安。 在购并这类重大事件中，经理人与其它员工对于改变的接受度通常较高，因为此时公司必须 指派重要职务以及决定如何落实重要流程。一家汽车集团在合并了一家营运状况不佳的老字 号公司之后，出乎员工意料地并未立即进行组织再造，此举令企业分析师哗然。几年之后， 这个子公司的营运每况愈下，母公司却突然一改子公司已习以为常的无为而治作风，宣布将 大刀阔斧的改组，造成员工的困惑与反抗。母公司的计划后来被推翻，子公司的许多人才也 纷纷离职。显然，尽管员工很少会开香槟庆祝公司的改组，但有时他们会倾向接受改变，有 时则会激烈反抗。当他们激烈反抗时，组织再造可以发挥效益的时机就已过了。尽管如此， 在企业合并后马上进行改组也未必总是正确。每一次的组织再造都牵涉不同的利弊得失，因 此进行的时机也必须个别评估。 当TfL成立时，由于市长大力支持、政府愿意提供资金，且都市发展过于拥挤，使得中央与 地方机构难以守住既得利益，因此整合伦敦的运输系统时机堪称成熟。运气诚然影响成败的 因素之一，但是当所有成功的要素都已具备而必须在得失之间做出取舍的时候，选择适当的 时机就很重要。TfL 在成立一年之后才开始整顿伦敦的运输系统，因为它要确定资深员工已 具备适当的技能。TfL 原可能等更久，也就是等到该公司取得管理伦敦地铁的权利之后才开 始，但是TfL发现再拖延下去只会使得组织再造的工作更加困难：攸关伦敦地区运输系统的 重大决策无法统合制定，各单位员工对于原本的身分认同也会更根深蒂固。由于主事者的当 机立断，地下铁系统如期成为TfL的一部分。 另一个选对时机的实例来自石油业。两家公司合并后，新公司的执行长在结案后的三个月内 就完成大部分的合并后管理流程。然而，合并后的新公司较原来的公司更国际化，因此就在 要执行适用于新公司的高层管理结构与流程时，该执行长毅然喊停，原因是他认为公司必须 将主管从总公司转派到更接近实际业务的地方。但是，过早调兵遣将可能会在两家公司的策 略作法上造成永久性的文化鸿沟。为了确保高阶主管在实地做出决策时能遵循共同的企业文 化，该执行长让大部分的生产线与行政主管在总公司的同一个楼层共同进行项目合作长达两 年。虽然经理人与供货商时有抱怨见不到公司的高层主管，但该执行长还是等到他认为共同 的企业文化已经成型后，才将这些主管派遣到公司位于世界各地的分公司。 管理营销资源中心 http:/www.mmrc.net/ 在这个例子中，执行长的等待是可行的，因为公司的员工与外部利害关系人对此举都十分支 持。及早进行改造或可满足立即的需求，但却无法达成凝聚向心力的绝对目标。在组织再造 的天堂中， 繁星不会整齐的排列着；时机的选择总是有可能牵动到不同目标之间的利弊得失。 面对现实 对员工的承诺、法令规章、管理主导权等等，是每个企业组织和负责人都会面临的来自 社会现实以及传统管理思维的限制。进行组织再造时，若未能在一开始即体认到这个事实， 上述各项限制将在改造过程中逐一 浮现，切断组织规划的命脉，使整个计划触礁。 举例来说，有时公司负责组织规划的工作小组对相关的人事问题，例如对某些高阶主管事前 获得哪些承诺就毫不知情（或未纳入考量） 。某家银行打算规划一个扁平化的组织，让各业务 单位主管直接向常务董事（managing director）报告，但负责组织改造的规划小组直到稍 后才得知，执行长早已答应由总行一名缺乏相关作业经验的主管担任这项任务。因此，组织 只好重新规划，纳入作业经验丰富的主管，由他们来支持常务董事，此举却减损了公司原欲 落实的精实精神。 当国际性企业有意改造组织以精简管理架构时，往往容易忽略法规方面的限制，全球性的电 力公司就是最佳明证。在完全开放的市场中，电力公司的发电、配电和销售部门个别管理， 原本是很自然的做法，但是世界上仍有许多地区法规仍未松绑，这种作法就有待商榷，因为 主管机关未必同意业者如此分担业务责任。 （即使主管机关同意，他们仍希望只和一名主管交 涉，而非三名。 ）几家全球性的电力公司在规划其地区分公司时未考虑到这个问题，直到稍后 发觉到事态的严重性，才不得不改变其规划以为因应。 所谓面对社会现实，不代表必须一味地调整组织架构以为配合。有时，特别是牵涉到主导权 和心态等问题时，触发组织改造的企业理念本身，才是限制的核心所在，企业必须移除这项 限制，组织改造才有机会成功。所有产业无一例外的是，业务单位的经理人通常不愿释出其 职位附带的权责、资源和控制权。当公司认为管理方式有必要集中化并成立共享机能时，这 种抗拒心态就会造成某些问题。某营造公司的各个单位都拥有各自的工程资源，且以事事独 立作业为傲。若欲成立单一工程单位服务这些业务单位，该公司执行长必须认识、分析并克 服这项限制。结果，他做到了这一点。他向所有经理人表明，他充分了解他们担心集中化的 工程单位将无法符合个别业务的需求。建立了互信的基础后，即可开始向这些经理人说明他 提议成立单一工程单位，接着清楚解释其好处，并保证服务水准一定会受到保障。在必须克 服