crazy shop经营方案设计

××超市有限责任公司连锁经营方案的设计一、我国连锁超市的现状分析及市场定位（一）我国连锁超市现状分析根据商务部商业改革发展司的调查，2005 年全国前 30 家连锁企业共实现销售额 4910.4亿元，比 2004 年同期增长 30.9%;店铺总数为 16665 个，比 2004 年同期增长 20.7%。(其中，直营店的销售额为 4099.6 亿元，占销售总额的 86.9%。)所统计的 14 家企业的税前利润总额比去年同期增长 31.4%。百联集团有限公司(商业连锁部分)以 720.7 亿元销售额、6345 家店铺的业绩稳居第一，销售额与店铺数分别比 2004 年同期增长 7.2%和 15.4%。其中，超市仍居主导地位。2005 年前 30 家连锁企业中，超市(包括大型超市和仓储会员店)的销售额与 2004 年同期相比增长了 19.4%，占 30 家企业总销售额的 45.2%，店铺数增长了 17.6%。但与去年相比，增长速度和所占比重同步下降，分别为 13.4%、7.7%和4.1%，表明国内零售业态之间竞争激烈程度加剧，超市业态所占市场份额逐步缩小。由此，我们也清醒地认识到，连锁超市要做大做强并非易事，仅仅规模大不等于效益好。从零售业与中国连锁超市在中国的发展，可看出我国连锁超市在发展过程中遇到了很多难题:1、经营管理技术的区域性不均衡，据不完全统计，我国现有 20 万以上 50 万以下人口的中型城市和 20 万以下人口的城市近千个，这些城市的购买力总和将大大超过所有大型超市之和，相对大型中心城市连锁超市和跨国零售企业发展水平来说，目前中小城市连锁企业无论从规模、档次、经营、管理水平都存在着许多不足。规模偏小，采购成本居高不下，是当前中小城市连锁企业发展面临的主要瓶颈和软肋。2、超市企业之间竞争手段趋同，导致企业毛利下降由于超市经营具有很强的外溢性，即一个企业的管理模式、营销手段、经营等很容易因人员流动等因素被其他企业仿效。因此，现阶段各连锁企业竞争手段趋同，没有“一招鲜，吃遍天”的现象。3、库存金额偏高，周转时间也偏长在我国，流通业还是国发经济的一个薄弱环节，对国发经济的贡献率仅为 7.8%。而据商务部提供的数据，2003 年，国内流通业销售收入的利润率仅为 1.06%，我国企业500 强中的流通企业流动资金周转速度仅为 2.3 次，而发达国家流通企业资金周转速度达到 20 次以上。流通效率低、效益差是摆在国内流通业前的直接问题。4、物流配送发展滞后我国连锁超市业发展中最突出的障碍是物流配送。由于物流配送技术整体的差距与发展滞后，第三方物流还没有在全国范围内形成气候，本土中小型连锁超市己有的配送中心规模普遍较小，布局分散，信息技术不发达，总部、分店和配送中心之间难以及时进行信息反馈和商品的配送、调剂，经常出现供货、配货不及时现象，影响连锁店的正常经营。目前我国连锁超市的商品配送率仅为 50%，配送差错率几乎是发达国家的 3 倍。发达国家普遍采用的自动化控制技术(拣货、分货均由机械流水线自动完成)在我国广泛实行还有不小的难度。由表也可以看出，湖南省连锁超市统一配送比重比较低（表 1） 。表 1 各地区限额以上直营连锁超市统一配送比重地区 2003 2004全国 79.6 80.6北京 53.1 60.4上海 99.5 99.5长沙 39.6 40.2资料来源：2005 中国连锁零售业统计年鉴5、信息管理与数据分析落后信息系统的建设和应用程度有待加强，建立连锁超市的计算机管理信息系统实现对营销、采购和配送业务进行快速、有效和准确的管理，是连锁型超市经营的成败关键。但是我国许多连锁超市经营者对信息系统的建设和投入力度显然是不够的。比如，信息管理系统(POS 前台收款系统、DOS 电子订货系统、电子数据交换系统、VAN 增值网络系统)还没有完全普及或者技术还没有全掌握或者使用不够，很多收银机仍是傻瓜机，操作时会产生人工误差，连锁店铺无法与总部和配送中心进行网络联系，导致连锁店铺不能及时地采购和补货，供销脱节。深度数据分析的数据挖掘技术更是无法提上议事日程。6、人力资本匮乏每一个企业都面临员工的跳槽，如何控制员工的离职比例，使公司的主要岗位的人员比较固定，是每一个中小型连锁超市所面临的问题。中小型连锁超市在快速发展过程中的最大难题是经营管理人才的缺乏问题，尤其是知识全面、能独当一面的店长的缺乏。很多连锁超市往往因为店长的缺乏而不得不放缓发展的步伐。中小型连锁超市急功近利思想比较严重，缺乏系统的人才培养体系，而社会教育系统中又没有相关专业的专门训练，尽管这方面人才社会需求量大，而且全国高校也比较多。以物流配送为例，企业作为一种现代商业的运输产业的物流概念是近几年才流行的，主要包括产品的设计、包装、运输等环节。能够策划全国解决方案的物流公司现在全国只有十家左右。目前我国具有策划能力的高级物流人才极度短缺，使得众多小公司无法实施高级物流理念。据悉，目前上海需要几十万物流人才，但这样的人才寥寥无几，求远大于供。上海去年首次颁布的人才开发专业目录中，现代物流人才已被列为急需引进的 12 类紧缺人才之一。面对这么激烈的人才竞争市场，连锁企业既要压低企业的正常运营费用，又要猎取和稳住企业的中高层经营管理人才。所以在提高管理水平的同时，要更新观念。以人为本的服务是现代商业企业适应市场需要变化趋势应该形成的一种鲜明的理念。我国的连锁企业要树立以人为本的观念，整合人力资源，最大限度地使顾客满意，最大限度地使员工满意，开拓新的发展空间。（二）××超市的目标市场定位1、实行生鲜食品细分市场的划块租赁制，将生鲜食品细分成果蔬、鲜肉、活鱼、熟食、净菜、配菜等，按营业面积设定分块租赁给专业性供应商经营，并实行统一的标准化管理和一次性集中付款。2、建立生鲜食品配送中心，完成从统一采购、统一加工到统一配送的完整供应链。二、连锁经营模式设计（一）模式设计原则1、满足现有和潜在消费者的各种需求，方便顾客购买。连锁超市可以通过分店开发来扩大经营网点，从而增加企业与顾客联系的窗口，以更好地满足消费者需要。 “接近顾客就是赢家” ，要实现该目的，分店开发中必须满足方便顾客消费的原则。总之，站在顾客的角度，规划分店开发，是连锁超市经营的宗旨。2、充分利用企业现有资源和优势，并能相互适应、促进、增长；充分考虑企业实际业务和经验积累，力求有自己特色；充分考虑企业核心竞争力和体系内投资获利组合的因素。3、充分考虑体系营运维护与控制的因素，有利于配送中心送货。本公司在经营中设置配送中心，统一采购，集中供货。这样可以获取批量折扣，降低采购成本，能合理规划运输路线，降低运输成本，从而达到获取规模效益的目的。因此企业在开发分店时，必须充分考虑分店与配送中心之间的相互关系。首先，配送中心一方面要保证周围各家分店的货源供应，另一方面还要在各分店间调剂商品余缺。其次要考虑配送中心向分店供货的运输路线是否合理。（二）模式设计方案连锁超市作为一个企业集团，总部下设采购、营运、财务、人力资源等职能部门，分店是分布在各个网点、直接面对消费者的最终销售环节。从经营功能上看，总部执行全面的管理规划和商品开发、采购、配送、经营指导等多方面功能;分店在其支持和帮助下，执行最终销售功能。连锁超市总部花费大量人、财、物力，精心设计开发的各种经营手段和方法，最后只能在分店日常营业中体现出来。分店开发是奠定分店有效执行最终销售功能的基础，是连锁超市整个企业最终接受消费者检验的关键环节。对本公司而言直营是其连锁经营发展的基石，具体作用如图 1 所示：本公司目前采用正规连锁（直营连锁）经营模式，根据今后的发展规模状况，将会采用正规连锁与特许连锁结合的经营模式，具体调整以后根据组织战略进行设计。现有方案设计组织形式是设立总部，由总部管理连锁商店。大型正规连锁商店的组织体系，分为 3 个层次:上层是公司总部负责整体事业的组织系统:中层是负责若干个分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是销售分店或成员店。正规连锁采用中央集权的管理方法，在经营后管理上具有明显的好处:一是可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人事、采购、计划、广告等业务，直营规模和盈利水平管理人员资本从单店的规模和盈利水平上来看，是最可控部分，在整个经营活动中占主导地位是特许经营管理输出的基础和样板是特许经营管理人员和服务技术人员输出的基地基地 输出的基地对企业而言，是企业主要资本构成，是资本运作的基础统一开发和运用整体经营活动，以大规模的资本同有关部门打交道，在培养、使用人才，新技术产品的开发推广，信息和管理现代化等方面，可以充分发挥人、财、物的优势和连锁经营的规模优势。二是依靠功能集中化，为经营提供更重要的经济优势，以减少管理费用、降低经营成本，从而在市场上取得较强的竞争优势。三是各个零售分店的从业人员可以得到总部的直接指导和援助，以弥补廉价用工能力不强带来的问题。同时，在市场竞争日益激烈、零售格局鱼待建立新的结构的今天，正规连锁可以使大资本在兼并、收购中小资本迅速扩大经营规模的过程中，始终保持稳定的组织结构，统一的企业形象和较高的经营管理效率。因此，在当今的新形势下，正规连锁模式是我国连锁超市行业的首选模式。（三）方案实施建议正规连锁充分利用自我服务的方式，提高销售效率，提高商品周转率，降低进货成本，建立批量采购、低价销售的零售体制，获取规模效益。而连锁超市作为以集团化、规模化方式发展的商业零售业态之一，是一种较新型的商业运作形式，它代表着一整套先进的管理思想，它是依靠科技信息和规范标准的管理，进行低成本的复制和扩张，进而实现规模效益，如何成功地复制和扩张是其生存发展的根本。因此，本公司从以下几个方面实施其超市的连锁经营方案:1、科学选址，具有统一鲜明的企业形象;2、要建立集权化的组织结构，充分发挥总部的职能作用，与所有连锁店共享资源与能力，连锁店开展所有日常经营工作，共享总部的经营技术，这是总部确保连锁店按照统一标准模式进行所有经营活动的必要保障，同时也是复制连锁店的必要条件。3、要采用科学的标准化的经营管理技术，在科学分析、高度分工基础上使经营管理过程中每一环节都简单明了、简便易行，按照最佳方案制定工作规范，并按照规范制定标准，保持发展过程中每一项工作的标准化。4、还要有一套强有力的支配系统，如物流配送中心，把有关经营的各个层面都纳入自己的经营体系，最大限度地控制生产、流通诸环节;5、建立高效畅通的信息系统，发展连锁经营决定了经营门店日趋分散的特性，面对散处各地的连锁分店，总部必须使所有销售前台和后台支持机构实时地共享信息，总部管理机构必须对连锁店实施“零距离”管理，实现对所有业务环节的实时监控，并对这些方面所涉信息予以实时记录和深度分析，否则就谈不上形成连锁网络，整体大于简单局部之和的连锁经营优势也就无法体现出来。6、要在对人力资源加以开发、利用过程中，重视企业文化的传播，培育团队精神，增进人才对事业的忠诚度，变被动的人事管理为主动的人力资源管理。具体建设措施如下:（1）建立留住人才的激励机制流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，实施人才激励机制，对连锁超市企业来讲意义重大。企业要留住人才，就必须从精神和物质两方面来满足他们的需要，给他们创造好的条件。（2）建立以顾客为中心的服务宗旨连锁超市要留住顾客，以顾客为中心，首先是满足顾客的需求。 满足顾客对便利的需求。商家在商店的功能设施、商品布局、服务项目、服务内容上满足顾客最想要的，让顾客进店来感觉到店就是为自己开的，顾客想到的店家想到了，顾客平常想不到的，店家也为顾客想到了，当顾客有特殊的个性需求时，都能得到满足，如减少顾客等候交款的时间，尽量减少顾客钱物丢失的事情发生。 满足顾客对“利”的需求。利就是顾客在消费的同时感觉到物有所值，甚至是超值享受，让顾客在掏钱时