渠道从混乱到高效的案例分析

A 品牌桶装水，是中国最大的医药企业之一的 A 公司在其集团公司所在地华北 S 市推出的地方自有品牌桶装水，虽然依托了公司后面强大的科研背景，A 品牌桶装水的质量和技术工艺在同类产品中均居上乘，但是 A 品牌桶装水的市场表现却是一直都是乏善可称。A 公司负责桶装水项目的领导对此非常焦虑，毕竟因为当初非常看好这一项目前景，并且为此花费了大笔费用。公司决定重新考虑 A 品牌的市场推广和渠道体系。多头加盟三心二意桶装水市场的前景确实是非常大，就该市而言，城市居民户至少也在四百万户以上，如果其中的 50%能用上桶装水，而平均每户是 3 天喝掉 1 桶桶装水的话，那综合起来的消费量大得惊人，这对所有进入了和想要进入桶装水行业的企业而言绝对是个诱惑。也许桶装水市场确实是个朝阳行业的缘故，在进行竞争对于分析时猛然发现，桶装水市场实在太乱了，桶装水企业良莠不齐。仅就上市桶装水市场而言，生产企业可查的就达到 50 家之多，其中符合产品质量标准的生产企业 32 家。这 50 多个品牌之中，既有像娃哈哈、乐百氏这样在全国桶装水行业数一数二的巨头，又有一些作坊式企业品牌。众多的生产商带来的必然是销售渠道体系的混乱，由于历史的原因，各桶装水企业基本采取的都是加盟政策，由各个社区的水店通过与桶装水企业签订协议而纳到自己的渠道体系，非常松散。A 品牌也是如此，一水店加盟 A 品牌桶装水渠道体系后，只是按照约定的价格向 A 公司提取桶装水，然后再按照统一的市场价给卖出去，赚取差价，其中没有任何关于超过多少月销售量给予奖励，少于多少月销售量给予惩罚的条款，也没有任何排它性竞争条款。各大桶装水企业都将市场目光放在了各个社区，而每个社区水店数目有限，一般最多不超过四个，这样就形成了每个水店同时加盟多个桶装水生产企业的渠道体系现状。如此形势下，水店加盟商就占据了很大的主动权，他们可以根据各个桶装水品牌给予自己利润的多少，来确实自己的主推品牌。在市场上，低端定位的品牌一般给予水店的经销价格为 2.5元/桶，市场价格一般为 7 元/桶；具高端品牌优势的乐百、娃哈哈给经销商的价格是 5 元/桶，市场价格为 10 元/ 桶；而 A 品牌定位中端，给各个水店的经销价格为 4 元/ 桶，市场价格为 8元/桶。A 品牌没有给各水店经销商没有留下更多的利润空间，使得其水店加盟商虽然数目众多，但是多处于配角的地位，出水量不多。A 公司曾经想过用广告来轰炸市场的路子，因为在桶装水市场，虽然品牌众多，但是绝大部分品牌的知名度都是非常低的，如果能用广告的形式提高品牌的知名度，在消费者心中树立一个良好的形象，对于销量的增长应该是大有好处，于是 A公司以每月 150 万元资金的耗费在 S 市各大主要干道上大做户外广告。数月下来，成效并不明显。这使 A 公司认识到，没有终端的有效支持，广告也只能是空中楼阁，不大可能产生强大的市场效应。A 品牌桶装水的困境的主要原因不在于广告不多，品牌力不够强，而在于对终端体系控制力不够，或者说根本就没有一个属于自己的控制终端。要想提高 A 品牌桶装水的销售，摆脱目前现有的困境，唯一的办法就是从渠道体系入手，强抓终端建设，建立一个真正能属于自己能有效进行信息反馈的终端体系。联手物业做足终端由于 A 公司的实力有限，投资桶装水项目的经费也有限，因此不可能在各个社区自建终端。缺乏利益保障，加强对现有水店加盟商的有效的管理和控制也不是一条可行的办法。目前，桶装水在商业办公室、写字楼市场已经趋于饱和，要想提高 A 品牌的销量，唯一的方式只能是挺进家庭用水市场，挺进社区。在这一大方向下，和谁进行合作，通过什么样的方式进行合作是 A 公司成了考虑的焦点。在深入走访社区的时候，笔者和 A 公司的市场人员发现，只要是在物业管理设施比较完善的小区其大门口，都张贴着本小区本月度或者上月度的收入支出情况。从各个小区的物业收入支出表来看，绝大部分的小区物业管理就是入不敷出。几乎所有小区的物业管理部门与业主之间关于物业管理费用的矛盾都比较突出，一方面业主认为自己上缴的每月数百元物业管理费用太高，而物业管理公司除了催交水费、电费、煤气费、暖气费等等各种费用之外，并没有给住户带来看得到的实惠，而物业管理公司也是有苦难言，面对越来越高的各种物业管理费用，如人力成本、小区绿化成本，常常是入不敷出。绝大部分的物业管理公司并没有其它的创收来源，入不敷出的部分也只好再向各个小区住户实行强制摊派，如此一来双方的矛盾只能是更加激化。虽然各个物业管理部门与社区住户的矛盾一直处于紧张状态，但是业主对物业管理公司相对其它商业公司而言还是持有很高信任度的。了解到各个生活小区的物业管理部门与业主的微妙关系后，我们意识到机会来了直接和各生活小区的物业管理部门合作，把市场目标直接锁定在那些有着较为完备的物业管理职能的生活小区。一方面，这样的定位更加便于和物业管理部门展开深入的合作；另一方面，这一类小区的居民的收入水平相对较高，对生活品质的追求也相对更高，也更容易促进购买。A 公司马上草拟了与各大主要生活小区物业管理部门的合作拟案，提出了联合设立社区水店的合作模式。在这一合作模式中，A 公司提供 A 品牌桶装水，提供饮水机，提供相关送水人员；各物业管理公司只需提供相应的场地，并代为保管好 A公司提供的相关设备，与此同时，各物业管理公司必须保障 A公司在各生活小区的定期的促销和宣传的权利，并以月为结算单位代为收取相关的桶装水费，并与 A 公司签订排它性条款，确立 A 公司为其唯一的桶装水合作伙伴。在利润分成方面，A 公司以 4 元/桶为价格将桶装水发到与各物业管理公司确立的联合水店，水店再以 8 元/ 桶的价格向小区住户提供，其中所得的 4 元/桶的价差完全归物业管理公司所有。当 A 公司市场人员拿着这一合作议案与各个物业管理公司协商合作的时候，得到绝大多数物业管理公司的首肯。首先,各个物业管理公司普遍面临着收入入不敷出的局面 ,都在急切地寻找新的利润创收点,以免尽可能地减少对住户的摊派 ,缓和物业公司与小区住户之间的矛盾,A 公司的合作议案的到来,显然是符合各个物业管理公司的潜在或现实的需求的。其实，A 公司的合作议案显然是一个双赢的合作方案，在各个物业管理公司并不需要投入太多的财力、物力、人力的情况下，收 4 元/ 桶桶装水的利润分钱，确实是一大惊喜，物业管理公司每月只需做好要善管理的相关设备，用缺水登记，月底水费收缴等以外，剩下的工作完全由 A 公司承担，具有低投入，低风险，高回报的特征。在协议鉴署完毕以后，A 公司马上抽调了公司的精干力量，组成由公司技术人员与市场人员混编而成的数十个小分队，分赴各鉴约生活小区造势宣传，介绍 A 品牌桶装水的雄厚的技术实力和优良的质量标准，展示 A 品牌桶装水获得的一系列荣誉。在获得消费者的认可之后，A 公司联合各物业管理部门又推出了“走进社区 ”计划，各生活小区的住户只需要到各自的物业管理部门进行登记，并可以享受到由 A 公司提供的桶装水，并且免费使用 A 公司提供的饮水机，以后的续订、交费等等由物业管理公司一手办理，同时很多物业管理公司也承诺，对于使用 A 品牌桶装水的用户，物业公司可以考虑就物业管理费用进行一定幅度的减免，或者不再强行摊派未核消费用。A 品牌的“走进社区”计划活动取得了意想不到的效果，终端的积极性一下子被调动起来，随之而来的就是 A 品牌桶装水的销量的直线上升。强势宣传巩固阵地虽然 A 公司的“走进社区”计划取得了成功，达到了 A 公司的期望，但是 A 公司的市场行为就设有就此停止。为了巩固促销效果，防止竞争对手的跟风行为，并保证销售稳步的增长，A 公司通过实时的广告宣传，来加深与各鉴约物业管理公司的关系，加深社区住户对 A 品牌纯净水的品牌认知。首先，放弃原来的各主干道广告投放计划，改为深入各个签约社区宣传。在每个鉴约社区的进出口处都树立了一块大幅的 A 品牌桶装水的形象宣传广告，强化目标消费者对 A 品牌桶装水的理解，使 A 品牌桶装水深入人心，潜移默化地影响着目标消费者的行为。与此同时，通过设立专门的饮用水宣传专栏，倡议大家喝质量可靠的、有信誉保证的饮用桶装水，来影响潜在用户的购买行为，使他们逐步向 A 品牌桶装水靠拢。其次，为了增加各 A 品牌桶装水用户的购买次数，扩大市场需求，A 公司在各大都市报上投放相关软文广告，强调桶装水在开封后的 3-4 天饮用是最为安全、健康的，超过 4 天后，由于水的杂质会、细菌逐步增加，此时饮用会对人的身体健康造成一定程度的影响。这一软文的发放，在当地引起了巨大的社会反响，同时，也把家庭用桶装水的饮用周期从 710 天，缩短到了 34 天，缩短了一倍左右。在消费群体固定的情况下，A 品牌桶装水饮用周期也相应缩短一倍，意味着 A 品牌桶装水的销量一倍左右的放大。在 A 品牌桶装水强大的社区宣传和软文广告攻势下，A 品牌桶装水获得了消费群体基数不断扩大和销量大大提升的可喜局面，巩固了前一阶段的效果。时至一年之后的今日，由于当初 A 品牌渠道体系设计的成功和及时到位的定期的社区宣传，使得 A 品牌桶装水已经成了当地比较强势的地方品牌之一。同时，由于当初缜密的设计，使得 A 品牌鉴约进入的各个生活小区，至今还没有一个生活小区被其它品牌攻陷。这一方面是由于在当初与各鉴约物业公司就鉴定了排它性条款，另一方面则是由于在将近一年的强势品牌宣传中，各鉴约小区的住户已经对 A 品牌的桶装水有了一个更加深入的了解，并形成了一定的品牌购买偏好。由此一来，只要 A 公司的桶装水没有质量问题发生，并且对于各鉴约物业公司的政策没有大的改变，A 品牌桶装水将继续享用这一丰厚的大餐。